Strategie & Restaurant: les clés du succès

Les missions fondamentales en restauration

Quand on est patron d’un centre de profit, on a  trois missions principales d’exploitation.

On parle d’exploitation, on ne va pas parler de stratégie. L’exploitation se focalise sur le commerce, la gestion, le management. 

Le commerce, la gestion de ses clients comme stratégie 

C’est la carte, c’est l’offre, c’est le prix, c’est :

• bien accueillir ses clients, de les recevoir comme à la maison,
• un geste commercial, de faire attention à eux, de savoir si le repas s’est bien passé,
• attention que ses équipes transmettent le message de l’entreprise au niveau commercial.

La gestion comme stratégie clé

C’est le cœur de l’entreprise. Je ne parle pas de comptabilité qui est la manière d’optimiser les charges mais de la structure des charges et la structure du chiffre d’affaires.

La structure du chiffre d’affaires, c’est :

• l’évolution de mon ticket moyen et l’évolution de la fréquentation (par journée, par moments de consommation, jour par jour, midi-soir).
• voir comment ça évolue pour savoir si je suis moins performant sur un moment et pourquoi.

Le ticket moyen aussi est un bon indicateur. Je peux avoir un ticket moyen qui est trop haut, un ticket moyen qui se met à augmenter parce qu’on fait trop de ventes additionnelles ce qui n’est pas forcément bon commercialement et d’un autre côté la courbe de fréquentation baisse. Les clients qui restent sont des clients habitués, qui sont attachés à l’enseigne. Mais les autres, pour qui le prix augmente, n’y trouvent pas leur compte. Le rapport qualité-prix n’y est plus.

• Est-ce que c’est parce que commercialement je suis moins bon à cause d’un nouveau concurrent? 
• Est-ce que je suis moins bon parce que je planifie mal et que le temps d’attente ne répond plus aux attentes des gens à ce moment là? 
• Est-ce que la qualité baisse? 

Enfin, il y a les KPI. Ce sont des indicateurs de gestion qu’on doit piloter très régulièrement.  Il y a la structure des charges aussi qu’il faut regarder très régulièrement. Il faut vérifier que le coût matière, qui est entre 24 et 34 % en fonction de son activité, est respecté. Cela veut dire: vérifier que le fournisseur ne fasse pas n’importe quoi sur la facturation. Vérifier ses pertes ou faire en sorte qu’on fasse une mise en place qui soit raisonnable dans son établissement. Si on prévoit de faire 50 couverts, le cuisinier ne doit pas mettre en place 25 steaks parce qu’on ne veut en vendre que 10.

Pour conclure, qu’est ce qui fait qu’on va faire de la marge? Il y a deux choses: on pilote le chiffre d’affaires, on pilote les charges. La marge, c’est ce qu’il reste entre les deux.

Le management fondamental dans la réussite en restauration

Le dernier pilier, qui pourrait rentrer dans la gestion mais qui est vraiment à part, c’est le management, le cœur de notre métier.

Il n’y a pas de doute quand on voit un compte de résultats d’un restaurant, la première charge, c’est les charges de personnel.

Les charges de personnel sont les plus élevées parce que l’on est dans un métier de service. Les clients viennent pour ce service et nos employés sont ceux qui coûtent le plus cher. 

Faire des économies de 1, 2, 3, 5% sur la masse salariale  se fait souvent au détriment de la qualité de service. Mal rémunérer ses employés, de ne pas respecter les plannings, ne pas savoir planifier ou bien planifier. Des employés qui s’usent, se fatiguent ou qui sont démotivés vont mal s’occuper de nos clients. Donc, le chiffre d’affaires risque de baisser et le risque est qu’ils partent et nous mettent dans l’embarras quand on a des clients et qu’on n’a plus de personnel.

L’expérience client perçue dans son restaurant

Un restaurant, c’est quelque chose de compliqué. C’est un lieu où on vient manger. C’est assez basique mais cela peut être fait de manière complètement amateur ou de manière professionnelle. 

Être fait de manière professionnelle ne veut pas dire négativement et forcément c’est une chaîne. Ça voudra dire qu’on fait vivre une expérience à ses clients. 

Faire vivre l’expérience, c’est la cohérence entre une promesse et ce que va vivre le client dans le point de vente :

• Qu’est ce que je vois?
• Quel est le message de l’enseigne?
• Qu’est-ce que je mange?
• Combien je paie? 

Il y a cette notion de rapport qualité-prix qui est aussi absolument fondamentale. Dans un restaurant, l’un des premiers piliers de l’expérience client c’est:

qu’est-ce que je mange et combien je le paye.

Quand on va au restaurant, grosso modo, ce que mange le client  représente 30%, entre 25 et 35% de ce qu’il paye. Il faut faire vivre quelque chose qui justifie de n’en avoir que pour 25% en nourriture par rapport à tout le reste. On oublie souvent mais, la restauration est un métier de service. Ce qu’on paye avant tout c’est le service: la salle de restaurant, le serveur qui nous apporte ou le restaurant rapide dans lequel on va nous préparer à manger rapidement. C’est cela qu’on paye et on est capable de payer de plus en plus cher pour un service qui est beaucoup plus fort. Ce service fort, c’est l’expérience.

On le voit depuis plusieurs années. On est passé d’une marge qui était encore de 30- 32 voire 35 % dans certains établissements à une restauration qui a des marges de 25%, en fait des frais matières de 25%. Les clients ne se font pas arnaquer, mais l’expérience qui est proposée est beaucoup plus forte: l’aménagement a coûté beaucoup plus cher, le personnel est beaucoup plus présent, le temps pour servir les clients est beaucoup plus rapide ce qui répond à une attente, ce qui participe à l’expérience.

C’est quoi l’expérience client ?

Alors ça, c’est une question que j’adore.  On est dans une notion très « marketing » mais on est dans cette notion de bénéfices. 

Un bénéfice, c’est un attribut. Un attribut c’est une propriété organoleptique ou un fait dans un établissement qui doit devenir un bénéfice pour le client. Pour que cela devienne un bénéfice, il faut que cela réponde à une attente du client. Si ce n’est pas le cas, ce ne sera pas perçu comme un bénéfice. 

Je prends souvent l’exemple, qui est de dire: je vais au restaurant, j’ai faim normalement et on m’apporte un steak de 450 g.  450 grammes est un fait, c’est un attribut. 

Est-ce que pour autant cela répond à une attente du client? Pas forcément. 

Le fait de mettre un steak de 450 grammes n’est pas forcément un bénéfice pour lui. Et c’est comme ça pour absolument tout: l’espace qu’on lui propose, le temps de rapidité.

Autre exemple. Je vais déjeuner le soir avec ma femme au restaurant et l’on me sert en cinq minutes. Cinq minutes est un attribut de ce restaurant là qui est de servir en cinq minutes. Par contre, je voulais prendre mon temps. Je voulais prendre l’apéro, je voulais prendre un verre et je ne voulais pas qu’on me débarrasse aussi vite. Ce n’est pas un bénéfice à l’opposé du midi où c’est un bénéfice de servir très rapidement les clients. 

En quoi es tu légitime pour parler de restauration?

Je ne sais pas ce qui fait qu’on est légitime pour parler de restauration parce que je viens parler avec des mots compliqués… ebe, marketing, personna, motivation clients.  

D’un autre côté, ce qui est intéressant c’est que pour parler de restauration, je pense qu’il est bien d’avoir mis les mains dedans. D’avoir fait la plonge jusqu’à 1h du mat, d’avoir pris le scooter pour livrer. 

Se confronter aux clients, pour de vrai, se confronter aux équipes pour de vrai sont les deux choses qui font que l’on a un restaurant. Ce sont des clients qui font notre chiffre d’affaires et c’est le personnel qui sert nos clients. Ce sont les deux plus grosses préoccupations qu’on a et c’est bien d’y avoir été confronté.

J’ai commencé il y a dix ans chez Côté Sushi, une petite enseigne de restauration japonaise. A l’époque, en tout cas, elle était petite. Il y avait deux établissements et  j’ai été le directeur de l’établissement de Versailles.

C’était la bonne époque, c’était le bon moment pour faire du sushi en livraison. On a augmenté le chiffre d’affaires très, très rapidement. De mon petit restaurant avec deux scooters, on est passé à plus d’une dizaine si je me rappelle bien. Et puis l’enseigne s’est développée. 

Trois ans dans cette chaîne à faire de la restauration rapide, et principalement sur un modèle économique connu: sur place, à emporter, en livraison avec 70% en livraison.

Donc c’était assez marrant comme concept parce que l’on est sur des petits formats. De 40- 50 mètres carrés et on génère tout notre chiffre d’affaires en dehors. En tout cas, une très grosse partie de notre chiffre d’affaire en dehors. 

L’emplacement n’est plus la seul clé du succès en restauration

On parle de l’emplacement restauration et c’est assez rigolo de voir que ces modèles économiques là. Qui en plus prennent le dessus aujourd’hui avec la livraison, ont toutes des cuisines centrales  dans le nord de Paris d’’ailleurs en proche banlieue dans le 93. 

Ils ont une image extrêmement forte sur internet avec des positionnements très premium. L’emplacement n’est plus physique dans la rue sur des modèles économiques où on fait de la livraison, l’emplacement est sur internet. Et l’image que les gens en ont, cela va jouer notamment sur les réseaux sociaux avec Instagram. Ces boîtes là ont des Instagram très, très forts. Ils font énormément travailler tout ce qu’on appelle la sphère de la micro influence. Cette micro influence, avec ces petits influenceurs, qui ont entre 10 000 et 50 000 voire 100 000 followers et qui vont faire un maillage, fait que, très régulièrement, on voit ces marques là apparaître chez ces influenceurs et cela rentre dans l’esprit des gens. 

Il y a eu plusieurs noms d’établissements qui finalement n’en sont pas. Il y a eu la cuisine Full Stack. Aujourd’hui on parle de Dark kitchen carrément. Pour en parler, ce sont des gens qui ont une très belle image et qui n’ont pas de point de vente. C’est à dire qu’il y a eu un alignement, je pense, entre le modèle économique qui était de faire de la livraison où on n’a pas d’intérêt à avoir un emplacement numéro un, à avoir un local qui nous a coûté cher en frais d’implantation,

Un beau restaurant, un restaurant de type chaîne comme on les voit, c’est entre 1 500 et 2 500 euros d’aménagement, de travaux de déco au mètre carré. Ça, c’est pour recevoir le client. Une cuisine ça ne coûte pas ce prix là. Cet argent que je ne vais pas forcément mettre en immobilisation matérielle, je vais pouvoir le mettre ailleurs ce qui va permettre de générer du chiffre d’affaires. 

Donc après cette expérience, ma deuxième expérience a été en restauration traditionnelle à table. Justement restauration à thème chez Buffalo Grill, où j’ai été directeur d’établissement. Et là on se rend compte que le mot restauration ne veut pas dire grand chose parce qu’on était sur des modèles tellement différents. 

Je me retrouve à avoir une moyenne d’âge qui était de l’ordre de 20 à 23 ans peut-être sur les serveurs et en salle, à la cuisine ou un peu plus âgés, à une moyenne d’âge de 40 ans. Un turnover extrêmement faible, des personnes qui sont dans l’établissement depuis très longtemps, qui :

qui connaissent les process, qui adhèrent à la marque, qui ont grandi, dont les primes ont fait leur vie. Et c’est complètement différent. 

Ce qui change, c’est ce management. Le management devient beaucoup, beaucoup plus fort parce que manager des adultes, manager des hommes, manager des femmes qui ont des enfants, pour qui le fait de poser des vacances est un enjeu,  va cristalliser énormément de tension. Parce que c’est un job d’appoint.

Les vacances, ce sont deux périodes dans l’année qui vont cristalliser énormément de tension: les emplois du temps, la convention collective dit deux semaines à l’avance. Il ne faut pas rigoler. Les gens ont une vie, ont besoin d’organiser la garde des enfants, besoin de s’organiser.

On n’est plus du tout dans la même chose. 

On a d’un côté ce personnel qui est complètement différent avec des contraintes différentes, et une exploitation qui est différente et de l’autre un mot, un concept très moderne qui apparaît aujourd’hui sur les réseaux professionnels qui est la marque employeur.

L’onboarding dans mon restaurant

La marque employeur, c’est l’onboarding et toutes ces choses là. C’est génial mais ça n’a pas été inventé hier. Quand je recrute quelqu’un, il me coûte de l’argent. Il m’a pris du temps, à moi, aux recruteurs, à tout le monde.

On va miser de l’argent parce qu’on va le payer dès le premier jour, dès le début de sa formation et quelqu’un qui rentre dans l’entreprise ne peut pas être performant

Il ne maîtrise pas les codes de l’entreprise, il ne va pas connaître la carte, il ne va pas connaître plein de choses. Donc pour le rendre performant, il faut le former. Si je ne le fais pas,  il va se passer deux choses: soit il va être mauvais, soit il va partir. 

Ce que l’on retrouve dans les grosses boîtes, ce sont des parcours de formation dès qu’on rentre:  la découverte, la compréhension du restaurant dans sa globalité. Un serveur doit comprendre que le cuisinier a des contraintes et comment ça marche pour lui. Ce n’est pas juste “tiens j’ai pris la commande de trois tables et je tape mes trois tables”. Il faut comprendre que le cuisinier, quand il voit trois tickets qui sortent d’un coup, il va péter un câble parce que lui, il ne peut pas envoyer trois tickets d’un coup. Cela va le mettre dans le jus alors que peut-être que cinq minutes avant il n’en avait pas. 

Cette vision permet aux employés de comprendre le métier qu’ils font dans leur globalité, pas être sur le petit spectre de ce sur quoi ils agissent.

Ce qui est intéressant dans ces deux expériences, ce sont les avantages qu’il y avait à être dans une petite structure et des qualités qui aident dans une grosse. 

Dans la petite structure, on avait de l’agilité. On pouvait décider des choses le lundi, les mettre en place le mardi et changer vraiment des choses fondamentales sur la manière qu’on avait de faire de la com, de la manière qu’on avait de planifier, de changer l’offre. On pouvait faire ce qu’on voulait, on était vraiment libre. 

Dans une grosse structure, on n’a pas cette liberté parce que déjà cela doit être appliqué à l’échelle de 350 restaurants. Ce sont des décisions stratégiques qu’on ne peut pas changer du jour au lendemain. Donc, on a des process, on a des modèles économiques avec des marges qui sont plutôt faibles. Il faut savoir où on va quand on change les choses.

Le gros point fort d’une grosse structure, c’est évidemment cette exigence qu’on a au niveau du management, au niveau de la connaissance de la réglementation, au niveau de l’hygiène. Les normes d’hygiène, dans les grosses structures, n’ont rien à voir, du simple fait que, quand on a un contrôle d’hygiène dans une grosse structure, on peut se faire allumer pour des petites choses. Dans un petit restaurant, on nous aurait dit  » pour ça non mais vous inquiétez pas, c’est juste génial chez vous » ça change absolument tout.

Donc depuis deux ans, j’ai monté une société qui s’appelle Food in Progress qui est une agence de conseil en stratégie pour la restauration. 

J’accompagne les restaurateurs à structurer une marque de restauration sur les trois piliers qui font qu’une entreprise va se développer soit en interne grâce à un développement du chiffre d’affaires, soit en externe en ouvrant d’autres établissements à savoir: 

• la marque
• la capacité qu’une enseigne a à faire du chiffre d’affaires grâce à des call to action en façade, devant le restaurant:comment va t-on les faire rentrer? comment les faire adhérer au concept?
• sur internet

L’adhésion au concept se joue sur la promesse. Je suis dans la rue, on me promet quelque chose, on promet une expérience. Je vais rentrer, je vais découvrir mais je vais adhérer au concept si cette expérience je la vis. Et je vais être fidélisé si, en plus d’avoir vécu cette expérience, le rapport qualité-prix, le rapport expérience-prix est justifié pour moi. Donc je fais venir des clients et je les fidélise pour qu’ils reviennent..

Le chiffre d’affaires se construit comme ça:

• la fidélisation: ce n’est pas juste 5 000 clients unitaires. Je peux en avoir 2 000 mais qu’ils viennent deux fois et demi par mois. 
• la deuxième chose est plus financière, en contrôle de gestion. Comment est-ce qu’on a une structure des charges qui nous permet de connaître notre point mort déjà mais surtout de générer de l’excédent brut d’exploitation et savoir combien on gagne. La plupart du temps, c’est un manque de chiffre d’affaires mais c’est aussi une mauvaise structure de charges, des frais d’implantation qui sont trop élevés. On a des charges qui nous obligent à faire beaucoup plus de chiffre d’affaires donc on change de stratégie.
• la troisième, on fait de la restauration.

C’est l’histoire d’un homme et d’une femme qui mangent et comment fait-on pour avoir des process qui font que les plats sortent de la cuisine, sont servis aux clients et que les clients soient contents?

Pourquoi faire appel à Food in Progress?

Aujourd’hui les clients font appel à nous parce que la restauration est un marché de plus en plus compliqué. 

C’est un marché qui, en fonction des instituts, fait entre 60 et 80 milliards et qui est segmenté à l’intérieur en plus de 80 sous-marchés. 

Alors, on a la pizza qui représente un marché énorme, dans les 6 milliards.

On a le steak house qui est dans les 1,5 milliard. 

On a plein d’autres petits marchés et depuis bientôt cinq ans, un peu plus de cinq ans, on a l’émergence d’une restauration rapide qui s’appelle Fast Good, Fast casual qui déstructure les choses. 

On voit que la restauration rapide, qu’on appelle de moins en moins restauration rapide, mais restauration au comptoir prend des parts de marché. On a des petites marques de, un, deux, trois établissements qui se développent sur le modèle de la franchise, une marque qui fait venir les gens, un modèle économique avec une rentabilité et des process qui sont facilement duplicables. 

Donc nous, notre métier, il est double: 

• comprendre quel est le marché 
• construire une marque qui va répondre à des attentes de clients sur un marché pour prendre des parts.

Savoir qu’on ne va pas faire une marque de restauration parce que c’est beau, parce que ça nous plaît, parce que le produit est sympa. On va faire une marque de restauration qui répond à un besoin des clients parce que notre enseigne, le produit marche, l’expérience dans le point de vente fonctionne, est sexy et va plaire aux clients.

Connaître le modèle économique: les investissements, la rentabilité opérationnelle et la capacité qu’un local a à faire du chiffre d’affaires. 

C’est l’ensemble qui fait que cela marche,qu’on sort de la marge et à la fin du résultat.

Pourquoi est-ce qu’on se voit? 

C’est pour savoir pourquoi votre restaurant fonctionne ou pourquoi il ne fonctionne pas. 

S’il fonctionne, il faut savoir pourquoi; parce que s’il faut pouvoir continuer à le faire, il va falloir pouvoir piloter dans le temps des éléments du succès. 

S’il ne fonctionne pas, il faut comprendre pourquoi ça a fonctionné à un moment donné, pourquoi ça ne fonctionne plus ou pourquoi celui d’à côté fonctionne. Ça peut être l’expérience, la qualité de service, le rapport qualité-prix. Énormément de choses font qu’on va faire venir les clients une fois, qu’on va les  fidéliser. On doit générer son chiffre d’affaires sur des plages horaires très courtes donc c’est à dire des rush extrêmement intenses. 

On doit avoir un modèle économique pour gagner de l’argent en faisant une activité avec des clients pendant très peu de temps et on doit être capable de faire venir le plus de clients possible pour faire du chiffre d’affaires.

Généralement, on travaille sur du repositionnement ou du pilotage de positionnement. Le restaurant est à tel endroit et  il doit aller à tel autre. C’est un vrai travail de fond sur lequel on vous accompagne: la stratégie, la marque, le déploiement  opérationnel sur les points de contact, l’expérience dans le point de vente, la communication, l’offre, la structuration de l’offre, le prix de vente et aussi toute la partie organisation et process.

Je me suis lancé dans cette aventure parce que j’ai été restaurateur pendant une petite dizaine d’années. J’ai eu la chance de monter en compétences dans des grosses boîtes, en gestion, en marketing et en management et je me suis rendu compte que ces fonctions  étaient souvent sous-estimées dans la réussite parce qu’on pense que c’est un métier extrêmement opérationnel. Il l’est, mais c’est aussi un métier extrêmement compétitif, avec une concurrence énorme et souvent pour le client, les choses qu’on ne voit pas quand on est uniquement dans l’opérationnel, sont très importantes  pour lui.

Food in progress une agence de conseil en stratégie pour la restauration sur deux piliers fondamentaux: la stratégie marketing, la stratégie financière. Je fais venir des clients, je fais du résultat. 

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